不想“躺平”的95后，如何在便利店“飞驰人生”？

危与机同在，所谓最坏的时代也可能是最好的时代。身处武汉，没有人能够比Today便利店创始人宋迎春更能理解这一点。

在过去一年，身处“风暴中心”的武汉是受新冠疫情影响最大的城市。对于很多商贸企业来说，这是一场灾难。但是疫情过后，宋迎春却发现了一些新的机会。比如，一些城市的空铺增加，店铺租金下降，Today门店的客单价和复购率却在提升。最关键的是，以消费升级为主要内容，年轻消费者为主要群体的连锁便利店行业，迎来了新的消费升级趋势，对于连锁便利店企业而言，这是加速发展的好时机。

至少从行业数据来看，便利店是实体零售业态中，少有的在疫情期间保持增长的行业。

根据中国连锁经营协会与毕马威中国联合发布的《2021年中国便利店发展报告》显示，2020年全国品牌连锁便利店销售额2961亿元，达到6%左右的增速。

“做了十几年，终于迎来了便利店行业的拐点。”Today便利店创始人宋迎春如是感慨。

不过，零售业向来都是“天时”、“地利”、“人和”一个都不能少的行业。问题是，人从哪里来？

尽管目前很多便利店都拥有95后门店员工，但这也是一个号称平均半年就跳槽一次的群体。而零售业易学难精，需要深入扎根行业，沉下心来，才能精进。

“根本原因还是人的问题。”在与中国连锁经营协会的交流中，宋迎春一针见血地指出了行业的痛点。零售业辛苦，再加上激励措施不到位，越来越多的年轻人开始远离这个行业。人员流失，是宋迎春这几年最担忧的问题，也是整个行业面临的残酷现状。

不过，Today便利店最近的实践表明，这一行业普遍难题，开始有了破解的希望。

跨界学习——推出“赚钱宝，留住年轻员工

零售连锁行业是一个需要大量基层员工的行业。但如何有效管理和激励这些员工？有了激励制度后，能否大面积适用？都是企业在人员管理上面临的难题。

比如，在过去以门店为单位的考核管理中，虽然公司有统一的制度，但是最直接的激励和影响，往往还是从门店出发。对于年轻的门店员工而言，他更多关注的是，在自己工作的小环境里，店长是不是公平？同伴是不是在偷懒？收入有没有增加？自己有没有晋升的可能性？

如何有效激励员工，一直是宋迎春苦苦思考的问题。

2019年的一天，宋迎春正在巡店，身后突然钻出一个美团骑手，提着几大口袋的外卖从他身边迅速跑过，后背全部被汗水打湿。直到今天，宋迎春仍对这一画面记忆犹新。“一个APP怎么就能管理几百万人？”

美团外卖的提成模式给宋迎春带来了启发。2020年，基于多年数字平台研发打下的基础，Today推出了“赚钱宝”App，“赚钱宝”可以帮助员工实现收益秒清、秒结、秒到账。

图为：赚钱宝APP员工收益

具体而言，消费者在门店完成20元购物，使用支付宝或者微信支付买单后，员工便可分走8%，而且这个收入即时到账。同时，在App排行榜，员工还可以实时看到收入排名。Today的目的是，通过“赚钱宝”这一即时得到收入、收入日排名的模式，激发每个人的潜力。

那么，这8%是怎么计算出来的？宋迎春解释说，Today门店的人力成本大概在10%-11%，这8%就是给到店员的。

“赚钱宝”推出，实际上彻底改变了过去便利店的基层利益分配机制。例如，过去以门店整体为一个考核单位，在门店之内，再来看每个员工的表现，其实强调的是“大我”和“小我”的统一。

但是，当越来越多强调“自我”的Z世代进入便利店岗位时，如果不能真正激励到个人，那些考核奖励方法所产生的最终效果，都会大打折扣。

推行赚钱宝后，一个明显变化是，Today门店员工开始更关注顾客的体验和服务，会主动询问顾客需要哪些帮助，顾客结账时，也会主动推荐关联商品或者是活动商品。以前员工是等着到点下班，现在到了下班时间，也不愿意下班。不过，面对高涨的员工工作热情，Today还是在系统设置了门店员工最长工作时常不得超过12小时。

“赚钱宝解决了相对公平的问题。”宋迎春坦言，以前一个店五六名员工，总会有不努力干活的员工，但大家每月工资都一样，时间一长，员工们的积极性就出现了问题。

他回忆道，赚钱宝刚推出时，面临的最大难题是，很多员工没有了安全感，他们不知道每个月到底能够拿多少，担心万一收入不如从前怎么办？

因此，Today变革的前提是，要让员工更有安全感。为此，Today建立了托底机制，以此前门店员工平均月收入4000为标准，凡是低于4000元的，工资按4000元发放。这就消除了员工的担忧，销售分成不够，有公司托底，而多赚的钱，都是自己的。

其次，通过赚钱宝App排行榜，店员能够清晰地知道名列前茅的员工能够得到多少分成。这一如同游戏竞赛的模式，在某种程度上，调动员工积极性的同时，也激发了员工潜在的胜负欲。

图为：赚钱宝APP收益排行榜

宋迎春表示，接下来，Today也会慢慢开始做一些社群，比如员工可以像排行榜的冠军提问，打赏，进行互动，互相交流和分享好的经验，共同促进。

截至目前，赚钱宝推出仅4个月时间，Today门店的流失率就大大降低，从此前35%的流失率，大幅下降到6%。此外，Today门店营业额也提升了15%，净利润额提升了20%左右，店员和店长收入提高了20-30%。

通过赚钱宝项目，不仅员工的收入有了提升，同时，也让员工找到了自我存在感。这些年，在便利店行业的发展过程中，有一种倾向是把“数字化”等同于“去人化”。而Today的赚钱宝，则将数字化转变为与实现员工自我价值的工具。以数字化为突破口实现了管理模式的创新。

“这几年最大的突破是，看到员工可以自生长，自运营，自发展。”宋迎春表示。

创客制+师徒制——良性循环、裂变传承

“赚钱宝”的推出，是宋迎春受到了美团的启发。其实这些年，宋迎春不仅在观察美团，也在借鉴其他相邻行业的经验，比如海底捞的人才管理和培养方法。

海底捞员工以服务热情著称，而服务热情的背后，一方面和收入激励机制有关。另一方面，则是海底捞员工对自身工作和公司有着极强的归属感、认同感。可以说，海底捞真正做到了“大我”与“小我”的统一。这种归属感和认同感，除了物质激励，还包括员工自身的成长和晋升路径。

店长是零售连锁业最普遍也是最重要的管理岗位。而如何培养出越来越多的优秀店长，让优秀的员工看到内部发展的希望，愿意留在公司长期发展，正是海底捞的核心竞争力。早在前几年，海底捞就拿出营业额的30%左右作为人员的薪资。店长平均月薪约10万至12万元，最高的一个月收入超过50万元，因为他已经是海底捞的家族长。

宋迎春由此总结道，海底捞的“连住利益”和“锁住管理”机制，有效地实现了员工激励，让员工的利益与门店和企业的一致。

而Today要做得是“让每个员工，每个团队活在整个平台上，是活着有希望、有奔头”，这也是Today改制的根本。

2019年9月23日，Today创客制率先面世。在Today营运体系任职或工作半年以上，则有成为创客的可能。一个月后，Today举行共建师徒制、创客制发布会，正式向Today全体同学和加盟商开放共建师徒制和创客制。

据悉，创客的收益则按全月门店营业额的一定比例获得，分成比例根据基础日商、店铺面积、店铺商圈等因素制定。

例如，Today会把门店按照日常情况给一个编制，即1名店长，再配5名员工，公司给门店一个保底，通过ABC赛马制，10个店一组进行比赛，按照新开店、竞争店、校园店等编组之后，如果能做到20%优秀就是A。

“现在店长是和十家店，和整个系统在赛马。最终每个人能够更高更快更强。”宋迎春说，在此机制下，店长突破自我，在门店管理、经营调配、利润控制、主观能动性等方面都更有积极性和进取心。

在便利店行业，一名普通门店员工要想实现晋升，按照传统发展路径，一般是先成为店长，再当督导，再当区域经理。由于中高层职位有限，并不是所有人都有这样的机会，甚至还有不少普通员工认为，需要有一定的人脉关系，才能够往上走。

Today则给创客规划出了清晰的成长和收益路线，在创客制推出的同期，Today还推出了师徒制。

具体而言，当创客所经营的店铺被评为A级后，创客便可培养团队中的伙伴，赋能他成为创客，而创客将成为师父。师父需对徒弟的店铺选择和店铺经营管理以及日商增长赋能，当徒弟门店日商达到一定标准后，师父会得到奖励。

徒弟经营的店铺在评为A级店铺后，同样有机会培养赋能其团队中的伙伴成为创客、作为自己的徒弟，也可获得相应的奖励。

据宋迎春透露说，师父可以每月可以徒弟门店分得该门店净利润的6%，但如果该店未达到一定标准，师父就只能拿到500元的保底费。再往下走就是徒孙，师父可以从徒孙门店分得该门店净利润的1%。

“这样就形成了一个个家族，形成了良性循环。”宋迎春表示。按照他的说法，就是“连住利益，裂变传承。”宋迎春的想法是，Today通过师徒制，通过一家家店的传承，让每一个创客都和五家店、十家店有关系，最终形成小而美的创业联盟平台。

自生式发展，生生不息

实行创客制、师徒制度后，宋迎春发现，总会有Today的员工在休息时间跑到门店附近的小快餐店，主动找店员聊天，甚至请他们吃冰淇淋。当然这并非是Today的员工要跳槽，而是他们要挖人到Today工作呢。

“因为他们不需要认识什么领导才能去当督导，现在只要把店做成A级，就可以自己组织团队，接店、开店。”宋迎春回忆说，以前开新店时，遇到的最大难题是调派店长指导新店，一是人数不够，二是积极性。现在，有了创客制、师徒制，大家互帮互助的积极性高了许多。每当开新店时，这个家族的家族长、师父就会来帮忙。创客制、师徒制实施一年多以来，目前Today已将近50位创客的年收入能够达20万到30万。

“以前产品再好，门店再好，人留不住，就没办法。现在根本不用自己招人，创客自己就会想办法拉人。”宋迎春表示。

从这点上看，Today的创客制、师徒制不仅解决了人的积极性问题，更有了裂变的可能性，既稳住了存量，又有了新的增量。门店则形成了自发展、自组织、自运营的生态型组织。

因此，在扩张模式上，其实Today也正在改变过去先有店再有人的方法。一般而言，过去便利店扩张是先要看哪里有好的点位，选址确定铺位拿下后，才是如何搭配员工和团队的问题。而在新的机制下，Today的创客们自己就会有扩张发展的动力。

毕马威中国消费品及零售行业咨询主管合伙人毛健曾指出，“规模性带来商品供给成本下降和管理成本上升之间的平衡，是永恒的难题。”中国所有的便利店企业在规模扩张时都面临一道单选题。

换句话说，过去开店越多，总部的管理成本越高。因为在过去的科层制管理体系之下，总部和大区、大区和门店、门店和员工之间，是一层一层管理与被管理的关系，成本是一级一级向上传导的。

不过，现在看来，Today的模式已经对这道题作出了比较好的解答。通过赚钱宝和创客制、师徒制，解决了个体激励和人才裂变的问题，管理成本不再是向上传导，而是每个小组织自我消化了大部分。这确实是值得借鉴和推广的创新。

宋迎春表示，无论是赚钱宝还是创客制、师徒制，Today都愿意向全行业分享其模式、方法，甚至是技术代码。“其实技术手段并不难，关键是要让员工和合作伙伴们看见，因为看见所以相信。”

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